為了在鋼材市場“寒冬”中求生存，寶鋼股份已經(jīng)吹響了成本削減、機構(gòu)精簡、效率提升“三輪驅(qū)動”強渡“冰河期”的沖鋒號。
　　從2015年9月份開始，寶鋼股份鋼管條鋼事業(yè)部先行先試，以“精簡、高效”為原則，在精密鋼管廠大刀闊斧地推進機構(gòu)改革與管理優(yōu)化工作。在不到半年的時間里，在鋼管條鋼事業(yè)部的統(tǒng)一策劃與推進下，精密鋼管廠撤銷分廠建制，壓縮職能部門和作業(yè)區(qū)，精簡人員……此舉不僅大幅降低了噸鋼成本，還促進了產(chǎn)量和工作效率的共同提升。2015年，該廠實現(xiàn)利潤2032萬元，實現(xiàn)了年度挑戰(zhàn)目標(biāo);2016年季度，該廠已累計完成年度利潤目標(biāo)的23%。“瘦身”后的精密鋼管廠，在“寒冬”中打了一場漂亮的“翻身仗”。
　　為生存做“減法”
　　“機構(gòu)龐大、冗員眾多，再不改革，精密鋼管廠就沒有活路了!”2015年初，剛調(diào)至該廠擔(dān)任廠長的陳云沖，做的項工作就是對標(biāo)找差距。對標(biāo)結(jié)果讓陳云沖驚出“一身冷汗”：精密鋼管廠的噸鋼成本比競爭對手足足高了1700多元，噸鋼人工成本高了550多元。對外，市場形勢如此嚴(yán)峻;對內(nèi)，又沒有成本優(yōu)勢，精密鋼管廠的競爭力何在?
　　改革迫在眉睫。根據(jù)鋼管條鋼事業(yè)部的策劃方案，2015年9月份，以“精簡、高效”為原則，該廠正式啟動了機構(gòu)改革與管理優(yōu)化工作。冷拔、熱軋、質(zhì)檢站3個分廠撤銷，改為冷拔、熱軋、精整、探傷檢驗、成品5個作業(yè)區(qū);將原先的辦公室、組織人事室、財務(wù)室、生產(chǎn)技術(shù)室、設(shè)備管理室5個室合并，成立綜合管理室、生產(chǎn)技術(shù)室、設(shè)備管理室，實現(xiàn)機構(gòu)的扁平化管理。同時，該廠減員分流工作也開始推進，員工總數(shù)從752名降至636名，降幅達到15.4%。
　　改革的效果立竿見影。2016年2月份，該廠噸鋼成本創(chuàng)下歷史好水平，人工成本優(yōu)勢明顯增加，與民營企業(yè)的成本差距大幅縮小。
　　先動管理者的“奶酪”
　　“改革先從管理者開始，從機關(guān)開始，然后再涉及員工。”陳云沖表示，“其實，員工心里都有‘一本賬’，改革要以管理者為突破口，為員工作出表率，才能讓員工心服口服，改革才能取得真正成功。”
　　機構(gòu)改革過程中，該廠率先開始精簡管理人員，管理人員從原先的33人縮減至12人。原質(zhì)檢站站長徐利華就是從管理崗位上退下來，轉(zhuǎn)崗到了普通營銷崗位。“要說心里沒一點‘疙瘩’，那不現(xiàn)實，剛開始多少有些不適應(yīng)。畢竟職位變了，待遇也不如從前。但只要可以讓企業(yè)起死回生，我個人也就想通了。”徐利華在質(zhì)檢站工作了6年多，對精密鋼管廠的情況再清楚不過。他說：“現(xiàn)在市場競爭這么激烈，我們必須改變原來的管理模式，讓自身的體制、機制跟得上新形勢。機構(gòu)扁平化改革可以減少管理中間環(huán)節(jié)，提高工作效率，對企業(yè)是好事。”原先在質(zhì)檢站時，徐利華堅持每天早上7時以前就進廠，有時候晚上也要進廠處理緊急狀況?，F(xiàn)在到了營銷崗位，雖然不用經(jīng)常起早貪黑，但跟蹤用戶需求、開拓市場、服務(wù)用戶，徐利華也同樣兢兢業(yè)業(yè)，忙得不亦樂乎。
　　和徐利華一樣，40多歲的原設(shè)備管理室黨支部書記殷守誠也從管理崗位上退下來，轉(zhuǎn)崗到了安保組。盡管改革改到了自己身上，但他依然是改革的堅定支持者。“精密鋼管廠冗員多，不改革不行。我在這工作了30多年，感情很深，總希望這個廠能越來越好，我也想盡力為企業(yè)多做些事。”殷守誠說，“轉(zhuǎn)崗后，收入雖然減少了一點，但對自己影響不大，企業(yè)的利益是位的。”到安保組工作后，殷守誠帶領(lǐng)團隊成員嚴(yán)格排查安全隱患，使該廠在鋼管條鋼事業(yè)部的安全績效排名明顯上升。
　　“進退去留”憑本事說話
　　“為了給精密鋼管廠‘換換血’，改變?nèi)烁∮谑碌默F(xiàn)狀，再硬的骨頭也得‘啃’。”該廠副廠長李憶杰說。原先，該廠有700多名員工，在此次改革分流的116名員工中，有一半以上是正式員工，難度可想而知。為此，在改革過程中，該廠領(lǐng)導(dǎo)班子一方面召開多層次的座談會，向員工進行政策宣貫及引導(dǎo)。另一方面，該廠通過一對一談心等方式，做好富余人員的思想工作，逐步穩(wěn)妥地將富余人員轉(zhuǎn)崗分流。
　　設(shè)備管理室是此次分流員工比例高的部門，李憶杰記得，有名57歲的老員工原先在備件管理崗位，根據(jù)分流方案，廠里希望他能轉(zhuǎn)去現(xiàn)場操作崗位。起初，這名老員工覺得落差大，不愿意接受。李憶杰就耐心勸導(dǎo)，面對面反復(fù)做了幾回思想工作，終，這名老員工同意轉(zhuǎn)崗。考慮到他年紀(jì)較大，廠里還特地安排給他一個工作負(fù)荷相對小一些的操作崗位?？墒牵蠉徟嘤?xùn)沒多久，這名老員工又覺得自己無法勝任操作崗位，自愿選擇了內(nèi)退。李憶杰說：“我們堅持在充分尊重員工意愿的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)雙向選擇，爭取大限度地保障員工的利益。”這正是該廠得以順利推進減員分流工作的原因。
　　“改革是優(yōu)勝劣汰，既然有人‘出去’，也要讓更多優(yōu)秀的人‘進來’。”陳云沖表示，在改革過程中，該廠還十分注重給年輕人支撐，有意識地培養(yǎng)優(yōu)秀的年輕人才走上管理崗位。
　　現(xiàn)任生產(chǎn)技術(shù)室主任的劉慧芳就是在此次改革中脫穎而出的一名“80后”青年員工。她2007年碩士研究生畢業(yè)，一直在該廠從事技術(shù)工作，業(yè)績、能力十分出色。劉慧芳說：“這次改革力度很大，若不是這次改革，做夢也想不到自己能這么快迎來職業(yè)生涯的提升，因此，要好好珍惜機會，干好工作、帶好團隊。”盡管年輕，但擔(dān)任室主任以來，劉慧芳的工作已經(jīng)得到了同事們的認(rèn)可。談起這位新領(lǐng)導(dǎo)，大家很是贊賞。劉慧芳說：“目前，生產(chǎn)技術(shù)室算上自己，總共只有3名‘80后’，希望通過改革，讓精密鋼管廠補充到更多新鮮‘血液’，讓更多和自己一樣的年輕人嶄露才華。”
　　有壓力也有奔頭
　　“現(xiàn)在一個人做兩三個人的事是常態(tài)。”這是推行改革后，設(shè)備管理室主任李偉直接的感受。點檢人員精簡后，部門里有9名工程師兼職干起了點檢工作，平時辦公室里根本看不到閑人，全在生產(chǎn)一線忙活。工程師兼任點檢員后，雖然人數(shù)減少，但點檢效率大幅提高。以前點檢員發(fā)現(xiàn)問題要找工程師解決，現(xiàn)在工程師自己就能當(dāng)機立斷、直接處理;以前人多，有時候遇到問題難免推來推去，現(xiàn)在，每個人都有明確的責(zé)任范圍和考核指標(biāo)，事情比以前好辦多了。據(jù)了解，改革后，該廠的設(shè)備故障率降低了10%，維修質(zhì)量明顯提升。
　　探傷檢驗作業(yè)區(qū)作業(yè)長于斌對此也深有感觸：“現(xiàn)在大家都知道了企業(yè)不養(yǎng)閑人，雖然改革分流出去不少員工，但留下來的員工比以前干勁更足了，工作氛圍也更好了。”為了降本增效，探傷檢驗作業(yè)區(qū)員工現(xiàn)在不僅會注重小改小革“摳”成本，也會主動關(guān)心產(chǎn)量和利潤。
　　“瘦身”的成果有目共睹。今年初，精密鋼管廠噸鋼成本創(chuàng)下了歷史好水平，同時保持了較好的盈利水平。正如陳云沖所說：“機構(gòu)改革、人員精簡只是手段，改革的終目的是要讓精密鋼管廠煥發(fā)生機，讓廣大員工受益。”